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[香港]Social Ventures Hong Kong(SVHK)香港社會創投基金

Social Ventures Hong Kong(SVHK)
香港首為推動社會企業發展而成立的民間社企基金，目的是希望能夠從多方面推動民間自發的社會力量，透過資金、專業知識與網絡資源的支援，協助創新的社會 企業在香港發展。作為慈善創投的先行者，「香港社會創投基金」動員一眾年青專業人士，齊心以創新意念及「緊密參與和協作」方式，推動社會改變。

香港是世界其中一個非常發達的城市，可是第三部門的發展卻遠遠追不上其他先進國家或地區。香港社會創投基金是香港首為推動社會企業發展而成立的民間社會基金，建立的目的就是希望能夠從多方面推動民間自發的社會力量。

創投慈善現已發展到世界不同發達地區，此概念源自於九十年代末的美國。當時科網公司潮流正熱，一些富創意的年青朋友累積了豐厚財富，但又不想以傳統方式把捐款投到慈善機構，並認為需要較高度的參與在善款的使用。而「創投慈善」與一般傳統捐 獻者不同之處，在於它不但「出錢」資助該社會企業，更「出力」扶助它們成長。這包括派出成員加入後者的董事局、在營運上出謀獻策、甚至出動本身的人際網絡，以期在三數年的投資期內，使被資助的社會企業暢順運作，並在脫離基金後，仍能自力更生，不必依賴公眾或政府的捐獻。這種高度參與、目標為本的「商業」運作模式，大大衝擊傳統的社會企業和非政府組織。

社會企業家

《三十會》為一匯聚青年專業人士之論壇組織，旨在深入認識當前香港所面臨之各種問題和積極參與回饋社會。他們的關注點涵蓋文化、經濟、教育、環境、醫療、 勞工、政治發展以及社會福利等各個領域。他們沒有既定政治立場，沒有與任何團體聯繫，亦沒有其他組織或個人的財政支持，所有支出都是靠成員自己掏腰包。透過獨立思考言論及對內容質量的執著， 他們希望能就參與者認為重要的問題，達到並提出一些有根據的意見。

2003年爆發的 SARS令香港步入低潮，30出頭的創會成員跟朋友當上義工，協助獨居長者 「洗樓」，可是卻遭婆婆批評「洗得不乾淨」。「痛定思痛」，創會成員覺得要貢獻社會，應該好好利用自身的專業知識和人際網絡。

他們一直強調的社會參與是「透過獨立思考來分析意見；透過積極參與來了解社會。 」往後幾年，他們舉辦了多個創新的系列活動，把《三十會》打造成一個能動員年青專業人士的網絡平台。他們就不同社會議題，邀請不同陣營的嘉賓作小組交流、 在多份報刊定期發表評論文章；海嘯慘劇之後發動一百多名義工，出版名為 《水退之後》一書籌款賑災；跟區議會合辦大型扶貧活動；一起跑馬拉松籌款扶貧等。

「一切都在告訴我們年青專業人士其實不一定只會工作賺錢，而不關心社會，只是要有吸引的活動，就能引起他們的興趣，最好還能利用到他們的專業知識。」《三十會》召集人李律仁說。

在2006年，《三十會》曾經參與一項社會企業的諮詢工作，對象是一家協助弱勢社群重投社會的餐廳。該餐廳由於經營不善，一直處於虧損狀態，經了解之後，《三十會》決定派出一隊來自商界的義工協助企業，從上到下地出謀獻策，義工們有專業會計師、市場與銷售人員、公關、人力資源等等。

起初，義工們自己也不知道能幫上多少，皆因既不理解專業知識能否適用於社會企業，同 時也不知道社工們是否能接受意見而作出改善。可是，後來的結果可以說是出乎意料之外，義工們跟社企的管理層及前線人員慢慢建立起深厚的互信。社企在短短六個月由虧損變為自負盈虧，而社企的管理人員信心也比以前更充足了。

「項目完成後，感覺整個專業團隊的滿足感絕對不亞於社企本身。 我們也透過這次經驗更深切體會一家社會企業面對的問題是全方位的，要成功絕對不是有一個好的業務概念就可以，更重要的是管理的專業性。 」成員梁百行和蔡懿德憶說。 這個經驗造就了讓核心成員的魏華星與其它幾位核心成員在一次簡短的會議之後，就敲定創辦《香港社會創投基金 》(SVHK)。

經營策略

期望SVHK能在三方面支持香港社會企業的發展：

(1)推動社創項目的發展(Project)

(2)鼓勵年青專業界別的參與(Participation)

(3)多元化地推廣社創精神(Promotion)

自2007年第三季開始，SVHK已動員了幾十名專業人士負責對內籌組和對外洽談項目的工作。正式被邀請成為SVHK會員的朋友，需要參與一個每年性的時間與捐款計劃，以表達貢獻的意願。

SVHK的成員本身來自不同專業：負責機構成立和審計委員會的蔡懿德是會計事務所的合夥人；負責統籌項目管理與洽談的梁百行是資深的市場與銷售管理；負責會員發展的李昕本身是大企業的人力資源管理專才。他們當中還有做管理諮詢、大律師、策略拓展、公關、建築師、基金管理、精算師、 社工和學術研究等等。

在眾多籌組工作中，社企項目是他們最關心的環節，因為一切推動發展都建基於項目。社企在香港還在起步階段，要找到有發展潛力、而長遠對香港社會有衝擊的項目，確實不易。在起步階段，SVHK一方面利用 《三十會》多年來累積的非政府機構和公民社會團體的網絡，尋找潛在項目；另一方面，他們選擇了一些香港的重點議題，如人口年長化、環境保護、扶貧與跨代貧 窮和青年問題等，找相關的專家進行深度探索，看看能否找出未被開發的潛在市場(Shunned Market)，因為社會創新往往能在這裡找到。

社創精神簡單而言就是一個社會創新的過程。早期有關社創精神的研究都會將著眼點放於個別社會創業家如何洞悉機遇，而近年亦有很多研究將重點放在分析不同的擴效機制 (scaling-up mechanisms) 。SVHK相信，不管哪一個階段的項目，只要有好的發展概念，對香港都是很好的示範。因此，目前SVHK參與或考慮的包括不同過程的項目，當中有對長者家 居安老服務的新業務建議、青年就業的社企成立和擴展服務，還有與非政府機構合辦社企比賽，從中選擇合適項目等等。

「 SVHK選擇投資項目的時候，會採用一般基金專業的流程與機制，而投資委員會將就社企的創新性、持續性、擴展性、對社會的重要性和社企家的能力等，進行篩選。」基金管理層的張正樑說。

為了更好地在香港推動社創精神，SVHK也積極與來自世界各地的社企家交流，希望透過認識其他地區的發展，及掌握國際發展形勢，把最適用的概念，帶到香港。

SVHK的成員來自不同背景、不同專業，但他們都擁有一個共同點：在看到社會上不公 平的現象、需要幫助的問題，他們沒有像一般人只會逃避或批評，或把所有責任交給政府，他們願意付出一分力量，作出改變。可能，就好像 《三十會》的一個針對跨代貧窮孩子的服務品牌《無窮天地》一般，雖然力所能及是非常有限，但他們永遠抱有創造公平新「天地」的希望。

資訊時代的降臨、全球化的影響、 氣候暖化或人口結構等的變化，都令社會在各方面急速轉變，舊經濟原有的運作模式已不能完全應付今天的社會挑戰，我們需要新思維、新方法的社會創新文化，來準備迎接多變的未來。要改變社會，要由個人做起。

[孟加拉]Grameen Bank鄉村銀行

2006年諾貝爾和平獎得主尤努斯，創立Grameen Bank，專為窮人服務的「鄉村銀行」，實行微型貸款與「五人互保」制度，不僅

造就了一個獲利的組織，並且讓超過1億人脫離貧困，打破了世人對窮人的成見。

社會企業家

尤努斯(Muhammad Yunus)於1940年生於孟加拉吉大港裡一個名為 Bathua的村莊裡，他的父親名字為Hazi Dula Mia Shoudagar，他的母親名字為Sufia Khatun，他的孩童時代在村莊裡度過，直到1944年，他父親因獲得一個有關珠寶的生意，所以全家搬去了吉大港。並在吉大港高等學校和吉大港學院學習，在達卡大學完成學士和碩士的學業 ，在Fulbright scholarship 獎學金資助下，於1969年在美國的Vanderbilt University 獲得經濟學博士學位，1969年至1972年在Middle Tennessee State University 任助理教授，之後回到吉大港大學任經濟教授，在1974年孟加拉的大饑荒時，尤努斯首次投入倒反貧困的事業中，他發現非常小額的貸款可以幫助貧窮的人提高他們的生存能力，所以他於1976年說服孟加拉農業銀行，在該銀行架構下成立一個「鄉村銀行」實驗分行，一年後，該鄉村銀行的貸款業務已經累積五百位借款人，還款比率超越99%，在1983年鄉村銀行成立7年後，該行於政府手中取得銀行執照，正式成為一家獨立的銀行。

創業理念

尤尼斯和同事某天遇到一位做竹製品的女士Sufia Begum，發現她窮到沒有任何資金或資產，必須借錢才能有工具製作竹製品，但合約上規定必須用固定的價錢把她的產品賣給債主。向債主借5元孟加拉幣，大概是美元22分，而債主付給她5.5元孟加拉幣買下她做的竹製品。因此Sufia只能賺0.5元孟加拉幣，大概只有美元2分(約台幣7毛)。其實只要Sufia自己有5元孟加拉幣，她大可以較好的價格賣出自己的產品。

這個事實讓尤努斯非常難過，感嘆貧窮造成了違反人權的社會現象，而且他深信孟加拉還有許多像Sofia這樣的的情形。隔天他請學生Maimuna幫忙列出一張在村莊中，像Sofia一樣的人的清單。一週後，這份清單顯示這村莊裡，共有42個這樣的人，一共借了856元孟加拉幣，大約是27美元而已。於是尤努斯把856美元分給這42個人，交代他們先還給債主，再盡量把產品賣得好價錢，游刃有餘的時候再把錢還給他。沒想到，每個人都還錢了。

這件事讓尤努斯發現窮人是有信用的，這便是微型信貸實驗性的開端。

早期的實驗證明個人的小額信貸很有用，但是隨著貸款人人數的增加，資金會越來越大，便需要專責機構來處理相關事宜，於是尤努斯開始跟銀行接洽。然而，大多數的銀行家都認為尤努斯瘋了，好不容易才說服一個銀行經理願意貸款給尤尼斯個人一萬元孟加拉幣(約300美元)，而非給窮人。當時是1976年，尤努斯便以這筆錢，開始正式經營微型信貸。由於傳統銀行對於貸款給窮人非常保守，手續耗時費力，尤努斯認為必須要有個獨立機構專門處理微型信貸業務，在他大力奔走之後，孟加拉央行終於在1978年同意成立「鄉村銀行」(Grameen Bank)。

經營方式

鄉村銀行第一項獨特作法，是打破傳統社會習俗，以婦女為放款對象。幫助窮人脫離幾輩子的窮困生活，打破存在已久的制度。 在孟加拉，一般家庭的收入均為男人所控管。然而尤努斯發現：「婦女會把錢用在家庭及幼兒，丈夫則會用於娛樂」。因此尤努斯即將放款對像限定為女性，並花了很大的時間跟心力向婦女說明：女人是可以用錢。借來的錢要貼補家用，自立更生，而不能給丈夫娛樂。慢慢的借錢的婦女變多了，而目前鄉村銀行的會員有96%都是婦女。鄉村銀行第二項獨特作法，是幫助窮人建立商業的概念。窮人用貸款購買材料，製作東西並販賣。並且用團體的力量，建立市集、擴大交易規模。這樣賺來的錢，再投資買更多材料來生財，把良性循環越滾越大。

傳統商業銀行因為窮人無法提出擔保品而拒絕貸款。然而尤努斯相信：窮人知道信用是他們打破貧窮的唯一機會，鄉村銀行的低額度微型貸款，運用「五人互保」的擔保方式。所謂「五人互保」，即想借錢的婦女，必須找齊其他4個非親屬的人組成互保團體，個別經過面談後，正式成為五人互保小組。互保小組的意義在於，彼此規範，並尋找到真正需要幫助的人。若其中一名借款人無法還款，並不會要求其他保人還錢，但其他保人在未來幾年內也無法貸款更高的金額。所以還是有相當的約束力，讓鄉村銀行創下了連續30年還款率接近99%的紀錄。

鄉村銀行為了真正解決貧窮問題，借錢時必要說明借款的目的，並會在一周後進行考核，以確定借款的流向是否符合當初的承諾。若借款流向丈夫娛樂，則匯集村民的力量合力逼討帳款。另外要求借款人一定要存款。並實行每周還款制度，藉由一周一周，而非一年一年的還款，減低窮人的負擔。行員也藉由每周一次的親自收款，能瞭解呆帳產生的原因，瞭解客戶並更努力幫他脫離貧困。

高利率和高達99%的還款率，讓鄉村銀行產生獲利。獲利再投入本身資本，擴大借貸的規模，也幫助了更多窮人。

由 於鄉村銀行所經營的貸款均為微型貸款，並不要求村民提出擔保物，因此利率是20%，高於孟加拉一般商業銀行的16%。但若於一年內還清，則利率減半。此舉將大大鼓勵一般村民借款，並提高還款率。在高達99%的還款率下，鄉村銀行近五年的稅後淨利成長了15倍，於05年獲利更高達一千五百萬美元。

然而尤努斯認為，鄉村銀行為一種「社會企業」，獲利並不是主要目標，可以回收投資但不分紅獲利，而是再投入並擴大規模，也因為如此，目前鄉村銀行已經涵蓋了孟加拉八六%的鄉村地區，超過七百萬名會員。全球有超過58個國家正在複製鄉村銀行模式，而且其中既有已開發國家，也有開發中國家。

資料來源：

若水國際

http://www.grameen.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/Grameen_Bank

[印度]Aravind Eye Care System亞拉文眼科

Aravind Eye Care System印度亞拉文眼科醫院是世界上規模最大的眼科專科醫院之一，同時也是一間非營利組織。免費提供眼科治療及手術給付擔不起醫療費用的人，並透過費用分級制度尋求組織永續發展。

社會企業家

1918年出生於印度Vadamalapuram，在美國大學接受教育，並追隨甘地的教誨。1976年，當時年屆58歲的退休眼科專家—文

卡塔斯瓦米醫生（Dr.G.Venkataswamy, 或簡稱Dr. V），在印度馬杜賴一棟租來的房子裡，開設了亞拉文眼科醫院，後改名為Aravind Eye Care System，當時只有11張病床。如今，亞拉文眼科醫療集團是全球最大的眼科治療供應商。在全印度設有5間醫院和30多間眼科治療中心。。

經營理念

世界衛生組織表示，85%的眼疾是可以預防或治癒。 包括75%完全失明的病例。全球估計有4500萬的盲人，而印度就有1200萬人；其中60%的人由於白內障而失明，而白內障是可以治癒的。印度的10億人口有70%是分布在鄉下，而全國1萬名的眼科外科醫師，卻有80%居住在城市。資源分配不均的問題，政府無法一一照顧，於是Dr. V成立Aravind Eye Care System。一方面補足政府不足之處，另一方面也可以自給自足。另外，亞拉文醫療研究基金會還持續探究眼科疾病的病因及治療方法。

營運方式

─付費、免費、醫療營

付費醫院平均每天接待1400名門診病人，這裡的一切服務都是收費的，包括會診、治療、手術及住院。 病人有富人，也有普通平民。 收費也有差別。

比如病房有6種，收費不同。 有一天1000盧比的高級套間，也有一天50盧比的

床位。

免費醫院平均每天接待500名門診病人，會診和手術都免費。 但也有收費，如需要做人工晶狀體手術的病人，就需要支付人工晶狀體的成本。

醫療營則是Aravind Eye Care System最有特色的一種形式。為了幫助更多窮人，避免可根治性失明，派出多支醫療隊，組成醫療營，進駐貧困地區和那些眼科醫院無法照顧到的地區，與當地社區領導者和服務組織合作，提供眼科診治醫療服務。在醫療營，一切都是免費的，包括將病人從醫療營轉移到醫院的費用。2006年，Aravind Eye Care System共為230多萬名門診病人服務，並做了27萬起手術。 2/3的門診病人和3/4的手術，是免費提供給窮人的。 它以全印度不到1%的眼科醫療資源，完成了該國5%的眼科手術。

Aravind Eye Care System擁有很多知名眼科教授，不少擔任國外的兼職教授，或擔任印度全國專業學會的負責人，他們多在內擔任領導階層。組織的培訓機構，不僅只培訓自己的醫生和護士，還向其他國家眼科醫生提供培訓。

這使得她們本身醫療品質非常高。 如在手術的感染率上，英國是萬分之六，而Aravind Eye Care System只有萬分之四。正因為如此，很多富人和平民都來這家醫院付費治療。

亞拉文另外大幅降低手術成本。 在發達國​​家，一個白內障手術通常需要3000美元，其主要成本的來自於人工角膜等材料。 這樣高的價格，Aravind Eye Care System無法長期承擔。於是除了設立"眼睛銀行"（Eye Bank）接受角膜捐贈之外，還建立了自己的研發生產機構。他們研發的材料，成本遠低於市價。比如人工晶體，其成本僅為進口價的十幾分之一。 因此將手術成本大幅降低，白內障手術的平均成本，僅為25－30美元。而且，這些廉價的醫療用品和藥品，還會低價供應給發展中國家的非營利性眼科機構。

Aravind Eye Care System率先創造出一個模式：數量大、高品質、以社區為中心的服務方式，並可讓組織以低成本長期營運。它向富有的病患收取較高的費用，向貧窮的病患收取較少的費用，透過這種方式，它發展出讓組織得以永續運作的營運模式，而貧窮病患的醫療品質也沒有因此玵大打折扣。這種獨特的收費制度，加上有效的管理，讓亞拉文可以對大多數的病患提供治療。對全世界的醫療界產生極大的影響，其模式甚至在美國也能實行。

資料來源：

http://www.aravind.org

http://en.wikipedia.org/wiki/Aravind_Eye_Care_System

1種理想x10種創新=社會企業是門好生意 天下出版

[英國]UnLtd社會企業家基金會

社會企業家基金會

支持與發展在英國的社會企業家，幫助他們把想法付諸實行，提供資源，成為一個社會上變革的力量。

簡介

Unltd在2000年由七個在國際上為社會企業家工作的非營利組織所設立。其中包含Ashoka: Innovators for the Public , Changemakers , Community Action Network (CAN), Comic Relief , The Scarman Trust , SENSCOT and The School for Social Entrepreneurs (SSE)

Unltd做法是頒獎，獎品是完整的資金贊助或實質協助；目標是要讓社會企業家有最好的機會去實踐自己的計畫。但只贊助個人，不贊助組織，這點是獨一無二的。因為相信，最有潛力改善社會的還是個人本身。獲獎者都是受到自身熱情的驅使；而Unltd所扮演的腳色，就是協助社會企業家，讓她們枝繁葉茂、規劃出能讓社群潛移默化的具體計畫。

Unltd獎勵的經費是由千禧委員會所贊助的一億英磅，這筆經費必須被小心謹慎的使用，使其能夠產生足夠的收入以便永久贊助社會企業家。

具體作法

UnLtd提供量身定制結合現金資助，實際支持和社會企業家想法交流的機會。 除了資金支持，還提供專門的開發經理提供業務支持和指導，意見交換，培訓和發展機會，並獲得廣泛的支持和無償服務。主要有

• UnLtd Ventures 提供長期支持的計畫

• UnLtd Research and Policy 評估社會企業家的影響

• UnLtd Connect 指導義工網絡

• UnLtd Advantage 幫助社會企業正確的成長投資

• Live UnLtd UnLtd青年網址

• UnLtdWorld 連結改變世界需要的各種資訊、工具和人民

[美國]VisionSpring視界的春天(Scojo Foundation)

創於2001，前身為Scojo基金會。在發展中國家挑選有意創業的婦女，給予培訓和裝備，讓她們在當地創業，為當地人提供視力保健和當地人負擔得起的老花眼鏡。

社會企業家

Jordan Kassalow在紐約市郊長大，在波士頓讀驗光學。在求學期間初次到發展中國家參予提供護目服務。取得公共健康碩士後出任美國紐約海倫凱勒國際機構河盲症的計畫總監(河盲症主要出現再非洲一些國家的河流兩岸地區，由寄生的蟠尾絲蟲引起，可導致失明)。此後他在非洲、印度和拉丁美洲多個國家，廣泛參予有關公共健康的工作。目前同時任職於國際海倫‧凱勒基金會醫學咨詢機構的董事。

創業理念

發展中國家有160萬人缺乏正規的視力保健，而最近的視力診所平均在50里之外。在視力弱化、恐懼生活無依的病患並非感染了致命的眼疾，他們所需要的，不過是一副不需醫生藥方的眼鏡(在美國，大多數配戴眼鏡需有眼科醫師或驗光師開處方箋，才能到眼鏡行配眼鏡) 。

在歐美，這樣的眼睛保健服務甚至是包含在整個醫療補給系統當中，每年有國民醫療補助金配額，在台灣，專業驗光師所開設的眼鏡行四處可見；然而在落後地區，光單只是近視，就導致某些家庭陷入極大困境：漁夫不能出海、裁縫不能穿針引線、農人無力區別種子的差異、珠寶師無法分辨珠寶或石頭、星期天上教堂，他們甚至無能翻閱牧師所朗誦的經文為自己禱告，這一切幾乎成為這惡性循環之首：無收入的家庭、無生活必需品、甚至無法接受教育，解決這一個透過簡單的資訊宣導就可解決的問題，更重要的，他們負擔不起這些文明國家認為的「合理開銷」。

經營方式

VisionSpring僱用婦女，因為女性一般比較有創業心，但獲得工作機會較少，且用錢比較謹慎。創造和維持工作機會，同時銷售一種異常有用的健康用品，改變當地社區人民的生活。

提供一個"開業背包"，裡面放有開業所需的一切器材、貨物、資料甚至員工制服。由於不涉及現金信貸，對雙方來說都沒那個複雜和冒險。如果業務出現問題，只要把背包回收即可。

VisionSpring的另一項重要特色是結合營利和非營利公司的特色。Scojo眼鏡同年也在紐約市開業，其目標市場位於一般藥房出售的現成老花眼鏡和設計師名牌產品之間。令現成老花眼鏡多樣化，但價錢適中，藉此打進此前空白的中間地帶市場。並把盈餘的5%

捐予Scojo基金會，用作支付基金辦公室租金和人事費用。

兩個機構間的互動也很有趣。因為Scojo眼鏡必須確使其產品本身品質足以吸引顧客，而不需藉助社會目標來行銷。否則顧客會誤以為Scojo出售的不過只是慈善的老花眼鏡。故此，在創始階段把賺錢和不賺錢的兩個部分分開。如今情形不同，在美國知名百貨都可以買到，已能在市場上立足，我們大可放心提及相關的社會目標，協助營利的Scojo眼鏡擴展市場。

Scojo眼鏡也在公共關係上受益，因為VisionSpring曝光的機會比營利的Scojo眼鏡高很多。而員工方面，賺錢公司的員工受到基金會的心靈感染，也覺得能夠為具有社會目標的公司服務有實質上的意義。

VisionSpring的創辦目的是拓展低下收入民眾的老花眼鏡市場；挑選當地有意創業的人，提供訓練、裝備和資金，讓她們開新店售賣老花眼鏡；為服務對象提供品質優良而價錢又負擔的起的老花眼鏡；把老花眼鏡和轉介服務直接帶給居於農村的顧客；以有創意的方式在當地組織宣傳，提高民眾對於視力模糊問題的重視。

VisionSpring認識到商業機構和非營利組織分享各自優點的重要性，令兩面都能創出佳績。Scojo眼鏡的人員感到自豪滿足，因為知道自己不是純粹為了商業利益在工作；而VisionSpring的人員也領會到紀律跟動力，那正是一般社會發展和慈善機構所欠缺的。

VisionSpring利用Scojo眼鏡的5%營利捐助，支付該會在紐約的運作費用，這是明智之舉。因為一般捐款者往往不願意見到自己的捐款，用作支付辦公室租金或是人事薪資。VisionSpring這一機制，確保捐款全部用於當幫助當地的發展。

資料來源：

http://www.flow.org.tw/caseStudy/societyResponsibilityShow/171

http://www.visionspring.org/what-we-do/ve.php

http://www.scojo.com/

平凡創傳奇-社會企業妙點子 商務印書館出版

[美國]Ashoka阿育王

阿育王(Ashoka)：為大眾推動創新的人─在亞洲、非洲、美洲與中歐的70多個國家運作，幫助了2000多名社會企業家，以創投公司的方式來協助世界各地社會企業家創業。

創辦人

Bill Drayton於1943年紐約市出生，父親是英國貴族後裔，受到美國前總統羅斯福的感召，自哈佛大學輟學，成為探險家。母親是才華洋溢的大提琴樂手，19歲時獨自前往紐約，希望成為世界頂尖的大提琴家。儘管具備職業演出的經驗，但發現自己永遠無法達到自己滿意的水準，便放棄職業音樂家之路，把精力投入尋找有潛力的新秀音樂家，為他們在紐約市政廳安排首演。

「我父母都願意放手追求人生的夢想，把某一件屬於自己的事情做的非常好。」「他們看起來非常保守，看起來小有成就，但是他們放手去做悖離常規的事情。」Drayton這樣說。

小學四年級時，Drayton推出了第一個事業《哨兵》(The Sentinel)，本來是一份兩頁的班級報紙，不久擴大為三十二頁的月刊，說服當地的商人出錢買廣告，並推廣到紐約的幾間小學。這是對Drayton來說這是一個決定性的經驗，在擅長的事情中找到出口，做個有力量、有創造力且能掌握狀況的人。

14歲時因為抗議廉價商品連鎖店(Woolworth)在當地分店採取歧視作法，校方威脅要對他進行懲戒，他便在許多樹幹上釘了標語譴責種族隔離措施，又寄信給多位民意代表提出申訴。在許多寄出的信中有一封得到回覆，校長接到當時美明尼

蘇達眾議員Hubert Humphrey的電話，來捍衛男孩進行示威的權利。Hubert Humphrey贏得一個小支持者，而Drayton學到──寫信是值得的。

Drayton熱愛歷史，尤其是印度史，他迷上了印度古代君王阿育王。

「與過去任何一位歷史上的巨人一樣，他也是務實的創造者。他了解大陸級的帝國(continental scale empire)擁有的經濟力量，而他運用這個力量為社會謀福利。」

1977年33歲的Drayton被任命為環保署助理署長，他開始推動「泡沫」(bubble)計畫。1979年，「泡沫」和汙染交易(pollution trading)成為美國的環保政策。

阿育王

1981年Drayton創辦這個培育社會企業家機構，他再三思考為這個組織取個理想的名字。認為它不該屬於任何族群或團體，或是創造一個沒有意義的字眼。因此解決的辦法似乎是用某個人的名字命名。而阿育王在梵文的意思是憂傷主動消失。並選擇一棵橡樹，作為組織的標記。不僅因為橡樹是一種「美好、向外擴展的樹木」，還有另一句格言From little acorns do great oaks grow(萬丈高樓平地起)。

基金的預算由原來的5萬美元發展到今天超過3,000萬美元，資金來源全部是募捐，主要來自大型基金會及商業機構。Ashoka每年在全球挑選一些傑出的社會創業者，稱他們在Ashoka Fellow，津貼他們的基本生活費，為期3年，使他們可以專注發展社企事業，此外Ashoka亦會為Fellow提供免費的專業支援和顧問服務，Ashoka每年會組織多次大型活動，讓各地的創業者聚首一堂分享經驗

。Ashoka Fellow的篩選標準有五項，一是嶄新解決社會問題的方法；二是創意；三是創業家本質；四是社會影響力；五是道德情操。

2006《美國新聞及世界報導》雜誌與哈佛大學推舉Drayton為美國25名傑出領袖之一。

Bill Drayton是全球非營利組織做創投的國父級人物，這位瘦弱、其貌不揚，領帶常歪一邊的男子，從美國環保署助理署長身分退下，建立了「阿育王」（Ashoka），以「創投」為概念，協助全世界各地社會企業家創業，在各地努力發掘處在傳統公共領導(public leadership)中，屬於弱勢族群的志工企業家。

[英國]Fifteen Restaurant 15餐廳

十五基金會(The Fifteen Foundation)

每年訓練失業的年輕人成為頂尖廚師，並在基金會所屬的非營利餐廳裡，讓他們展開自己的事業。

大城小廚學生餐(Jamie's School Dinner)

改變學校午餐的運動，從倫敦的一所中學開始，然後拓展至整個倫敦地區；接著奧利佛也成功遊說政府持續投資改革計畫。

社會企業家

Jamie Oliver於1975在英國東部Essex出生。從8歲就開始就在他雙親位於艾塞克斯郡克萊夫林村的Cricketers酒吧餐館裡大展廚藝，至今他已經與多位世界頂尖的主廚共事過。現在他經營一家倫敦最好的餐廳之一「15餐廳」(Fifteen)，並主持英國公共廣電第四頻道(Channel 4)「傑米的廚房」(Jamie’s Kitchen)系列節目。

Jamie Oliver目前是英國和澳洲的《美味雜誌》(Delicious)撰稿人，同時在英國「世界新聞」(News of the World)開設每週專欄，他的書籍也在世界各地出版。

Jamie Oliver創辦為弱勢青少年提供專業訓練指導的「15基金會」(Fifteen foundation)，並持續參與其中活動。2005年他在英國發起一項改善學童晚餐的運動。藉由第四頻道節目「傑米的校園晚餐」(Jamie’s School Dinners)與「傑米的晚餐」(Jamie’s Dinners)一書，這項名為「讓我吃得更好」(Feed Me Better)的運動已經推動英國政府進行具體的政策改變。

目前Jamie Oliver與他的妻子Jools與女兒Poppy和Daisy定居倫敦。

關於十五基金會

全英國25歲以下的人口中，有100萬人不是在上學，也不是在工作，也沒有再受職業訓練；佔該年齡層的16%。16歲的青少年中，每年有超過5%沒有拿到任何資格就離開學校，住在安置機構的同年齡層族群裡，這種狀況高達56%。有32%的弱勢青少年認為自己的社區缺乏職業輔導，而英國的青年自殺率是全世界最高，青少年懷孕率也是全西歐最高。

The Fifteen Foundation每年招收15名成長背景艱困、有犯罪記錄或吸毒前科的社會邊緣年輕人入學，傳授廚藝並安排在Fifteen餐廳工作，引導這些人重回正常軌道。類似的主題餐廳已計劃將在全球範圍開展。阿姆斯特丹的Fifteen餐廳已於2004年12月開業。位於康瓦耳和墨爾本的Fifteen餐廳也計劃於2006年夏天開始營業。

關於大城小廚學生餐

1988年英國引入強制性競爭投標，這表示學校的午餐合約必須開放給商業公司，但卻沒有訂定最低標準。學校伙食現在是年產值10億英鎊的大餅，但每一份餐點的平均開銷卻只有35便士。英國11歲以下的兒童中，有15%被認定為肥胖，在過去七年來上升了50%。每年花在肥胖問題的經費高達60億英鎊、飲食相關問題30億英鎊、心臟疾病80億英鎊，相較之下，全英國11萬位午餐廚娘的週薪平均只有82英鎊。同時也有越來越多的科學證據顯示，垃圾食物對行為與兒童學習能力有負面影響。

Jamie Oliver在他的真人Show《大城小廚學生餐》節目中，前往一所小學作烹飪，嘗試改變學生吃垃圾食物的口味。節目播出後，又發起「讓我吃的更好」運動，蒐集20多萬個簽名送到首相府，最終促使政府宣布注資改善學校膳食，包括提高學生膳食用費、引進營養標準、訓練學校廚師、建立「學校膳食基金會」等。

Jamie Oliver的十五基金會是社會企業的典範，透過真人實境秀，讓社會大眾接觸到社會企業家的理念。堅持本行，沒有跑去解決第三世界的債務問題，只做他有資格做的事，僱用弱勢青年在自己的餐廳工作。

雖然十五基金會並沒有解決青年失業問題。事實上它在英國的影響微乎其微。但不管這基金會想做什麼事，都做的非常好，因此也提供了一個實踐模式，讓人可以蕭規曹隨。並不是每個計畫都能徹底解決一向社會問題，但每個計畫都應該使用正確的方法來進行及維持適當的規模，讓人了解並啟發他人付諸行動；盡力做好自己的事，其他人就會開始仿效。

資料來源：

http://www.fifteen.net/Pages/default.aspx

http://zh.wikipedia.org/wiki/Jamie_Oliver

平凡創傳奇-社會企業妙點子 商務印書館出版

[英國]Belu瓶裝水

Belu是瓶裝水的新品牌，在商店和餐廳有售。所得利潤100%投資英國和世界各地的淨化水計畫上。

在聯合國發展計畫署發表的「2006人類發展報告」中，全球有超過10億人無法取得清潔用水，每年更有180萬兒童死於腹瀉。同時，在撒哈拉沙漠以南的非洲國家，水和衛生危機每年導致國內生產總值(GDP) 5.5%的損失，超過了接受外援的金額。水資源已經成為攸關人類發展的重要問題，但各國政府對此一議題投注的心力，卻遠遠不及軍事與戰爭。預計到2025年，全球對用水的需求，會較大自然可以提供的用量超出56%。

社會企業家

Reed Paget於1968年在美國西雅圖出生。在芝加哥修讀電影製作，後來拍了一部獲獎的紀錄片，片名"美國護照"，在片子裡，他走遍1980年代後期世界各地紛亂地區。此外，他又從事過其他工作，包括在1996年美國總統大選助選，在第一有線新聞當攝影師，以及為聯合國製作鼓吹環保的電影。

由電影轉為從商，是受到聯合國"互為關聯倡議"的工作體驗所啟發。將不同組織的人拉在一起，共同商議一個問題："商界是否可以擔當一個參與解決全球問題的腳色?"答案是：儘管商業機構和非政府組織有不同的宗旨，兩者之間還是有很多可以合作的地方。

Reed Paget認為要讓全球人類都有乾淨的用水，並引起各界對這議題的關注，最好的方法莫過於直接開一間賣飲用瓶裝水的公司，並且把100%的獲利捐給全球各種淨水計畫。於是Reed Paget成立了「生命之水」(Life Water)，並著手建立全新飲用水品牌「Belu」，發音近似代表自然清澈的藍色(Blue)，並來自拉丁文「美麗」的字根，希望傳達珍惜水資源的概念。

Marilyn Smith在美國加州出生和長大，14歲在好萊塢農夫市場搞買賣，開始她的從商生涯。她曾在專上學院修讀神學、心理學和商科，後來在托家財務服務、GE資本和派拉蒙電影公司任職。她自幼便參與社區行動組織，在2002年，她的社會良心終於趨使她下定決心，離開任職的大企業，加入belu礦泉水。

經營理念

既然是飲用瓶裝水，水源當然得是賣點。為了降低運送中產生的碳排放，開發小組便鎖定英國當地水源，走遍全英70多處水源地，終於找出最棒的水源，以便跟知名大廠一較長短。「我們不想把它當良心飲用水販賣，而是定位成市場上最好的飲用水，順便幫你做些善事」，Reed Paget如此表示。

盛裝水源的外瓶，也必須符合Reed Paget對環保的觀念。為此引進美國內布拉斯加州(Nebraska)的玉米漿，同時跟英國當地的製瓶廠合力打造出可分解，並對土壤植物有幫助的環保瓶身，其成分化解後完全回歸大地泥土，

是英國第一

家

，

讓Belu自始至終都符合各界對環保的期待。

成就

健康而環保的概念，讓Belu成功出現在倫敦遠近馳名的高級餐廳，如Nobu的桌上，高級量販店Waitrose也正是販售Belu。接著，Reed Paget為了讓更多年輕人關注，積極地進入英國各地的音樂季。同時可分解的環保瓶身也大受矚目，一時間媒體爭相報導，替Reed Paget與Belu帶來了更大的成功。最重要的機會，是當美國前總統高爾(Al Gore)主演的「不願面對的真相」(An Inconvenient Truth)將在英國上映時，Reed Paget成功地與片商結合，在瓶身上與該環保電影做連結，引起廣泛的注目。這些努力，讓Belu在2006年銷售量成長了550%，獲得了重大的成功，更讓Reed Paget獲得了2008年歐洲社會企業家的榮耀。

儘管Belu還沒能獲利，但公司已經開始投入水資源改善的計畫。目前為止已為了印度一個超過一萬人的村莊開闢乾淨的水源、在西非展開水源改善計畫、以及投入倫敦泰唔士河的整治。

但更重要的是，帕傑當初希望用水本身，引起大眾對水資源的關注與行動，已經收到成效。透過更環保的日常選擇，進一步為貢獻環境與社會做出更多貢獻，Reed Paget為我們展示了一個社會企業的經典案例。

許多情況下，消費者基於正義感買一件貨品，不免要在貨品的品質或售價上遷就一下。Belu瓶裝水給顧客的，是"跟你一向買的牌子並無兩樣，但我們背後有一個動人的故事"。倡議的方法相當簡單，消費者也深得其髓，"你有水喝，他們也有水喝"。由於Belu是一種水製產品，用它來對付有關水的問題，大眾比較容易看到具體的聯繫。

持續性是成功的社會企業主要元素，原因是持續性能夠向受益者提供長期的保障。Belu售賣有市場需求的商品，而非僅僅要求人捐錢。今天，在英國各地的超級市場，都可以看到Belu瓶裝水，它和一些以賺錢為目標的商品，一同放在貨架上，供消費者選購。

資料來源：

http://www.belu.org/

http://www.flow.org.tw/caseStudy/societyResponsibilityShow/149若水

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